Por qué es importante la seguridad psicológica en el lugar de trabajo moderno

Si bien muchos canadienses se sienten valorados, cómodos y psicológicamente seguros en el trabajo, las experiencias laborales pueden diferir significativamente para las comunidades minoritarias.

Según un reciente estudiar realizado por ADP Canadá, casi el 90 por ciento de los trabajadores canadienses se sienten cómodos siendo ellos mismos en el trabajo; el 80 por ciento se siente cómodo al plantear sus inquietudes a su gerente o equipo de liderazgo; y el 82 por ciento dice que se siente valorado por sus habilidades y talentos únicos.

Cada uno de estos elementos es un componente central de la seguridad psicológica, que es correlacionado con menor ausentismo y rotación, menos reclamos por discapacidad relacionada con la salud mental y mayor productividad. Además, la investigación muestra que los lugares de trabajo psicológicamente seguros son más como para innovar rápidamente, desbloquear los beneficios de la diversidad y adaptarse bien al cambio.

Sin embargo, el estudio de ADP también encontró que más de un tercio de los trabajadores canadienses racializados e indígenas sienten que son deliberadamente socavados en el trabajo, casi el doble de la proporción de respuestas blancas. Además, casi la mitad sintió que sus errores se les imputarían y más de un tercio no se siente cómodo pidiendo ayuda a sus colegas y gerentes.

“Cuando estás en un entorno en el que sientes que tu trabajo está siendo socavado, que si cometes un error serás penalizado y no puedes plantear inquietudes, eso es preocupante”, dice la vicepresidenta de marketing de ADP, Heather Haslam. .

“Si no siento que estoy en un entorno en el que estoy seguro, donde puedo cometer un error, donde puedo plantear inquietudes, donde puedo tener [difficult] conversaciones, entonces no me sentiré incluido, y no obtendrás el beneficio de mis fortalezas y perspectivas únicas”.

A menudo, los problemas relacionados con la cultura y las normas del lugar de trabajo recaen en los líderes, gerentes y profesionales de recursos humanos.

Según la Sra. Haslam, cada grupo tiene un rol específico para facilitar la seguridad psicológica, pero también lo tiene el personal de todos los departamentos y niveles de antigüedad.

“Está claro que los resultados de la encuesta presentan un llamado a la acción para que las organizaciones canadienses se aseguren de que haya educación, capacitación, alianzas y debates continuos”, dice. “Todos tenemos un papel en esto, no va a funcionar cuando está sentado solo sobre los hombros de recursos humanos o del líder de la empresa, todos debemos ser líderes en esto”.

El concepto de facilitar un lugar de trabajo psicológicamente seguro no es nuevo: los académicos organizacionales fueron pioneros en la década de 1960, pero el término ha recibido enfoque renovado en los últimos años debido a la pandemia y la crisis de salud mental que la acompañó.

“Si podemos tomar un lado positivo de la pandemia, es que existe una creencia generalizada y datos iniciales que indican que ahora estamos hablando más abiertamente sobre nuestra salud mental, que es una parte clave para mover la aguja en esto”, dice Michael. Cooper, vicepresidente de desarrollo y asociaciones estratégicas de Mental Health Research Canada.

Señala que los problemas relacionados con la salud mental afectan a las personas, las empresas y la economía en su conjunto. Por ejemplo, el Sr. Cooper cita una investigación de Mental Health Canada que muestra que el 8 por ciento de los empleados faltan al trabajo debido a problemas relacionados con la salud mental, y aproximadamente uno de cada cinco trabajadores canadienses está luchando con su salud mental en el trabajo.

“Y su productividad ha disminuido significativamente como resultado”, dice. “Están los argumentos morales, pero desde un punto de vista puramente fiscal [the Canadian economy is] perdiendo billones”.

Los líderes que buscan reducir las pérdidas relacionadas con la salud mental y mejorar la seguridad psicológica pueden implementar diferentes políticas y programas para abordarlo, como grupos de apoyo, asesoramiento y capacitación.

Aún así, estos programas deben ir acompañados de un cambio más amplio en la cultura organizacional al abordar los problemas de salud mental, según Mary Ann Baynton, directora de colaboración y estrategia de Workplace Strategies for Mental Health, que brinda capacitación y recursos de salud mental en el lugar de trabajo.

“Para los líderes sénior, comience con la pregunta ‘¿cuál es el impacto potencial en la salud psicológica y la seguridad de nuestras partes interesadas?’ cuando se habla de esta política, esta decisión, este cambio, este proceso, esta interacción, esta reunión, este evento”, dice.

“Si no hace nada más que agregar esa pregunta, abrirá un diálogo, se centrará en la mitigación de riesgos, evitará algunas de las consecuencias no deseadas y realmente no le costará nada más que un poco de tiempo y energía mental.”

La Sra. Baynton, que ha implementado este tipo de estrategias con organizaciones como Starbucks, Google, Wal-Mart y Bell, agrega que los empleados y gerentes pueden marcar una gran diferencia al hacerse preguntas similares sobre sus propias elecciones.

“Les decimos a los empleados que todo lo que dicen o no dicen, todo lo que hacen o dejan de hacer, tiene el potencial de elevar o derribar a las personas y nos gustaría estar de acuerdo en que, en este lugar de trabajo, lo haremos elegir hacer y decir cosas que levanten el ánimo de las personas”, dice ella.

“Entonces comenzamos a cuidarnos mutuamente, a ayudarnos mutuamente, a tener el tipo de entorno que queremos, sin señalar con el dedo ni criticar a la gente”.

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