DocuSign: Cómo usar datos para mejorar DEI

A principios de este año, DocuSign hizo un poco más de espacio alrededor de la proverbial mesa de C-suite. En marzo, la compañía anunció que nombraría a Iesha Berry como su primera directora de diversidad y compromiso.

Aunque el puesto es nuevo para DocuSign, está lejos de ser nuevo para Berry, quien es un veterano en el espacio y trabajó anteriormente en Microsoft, Bank of America y Slalom. Su tiempo en servicios financieros, así como en organizaciones heredadas, se ha traducido en una clara dependencia de los datos y la estrategia en lo que se refiere a abordar el trabajo de diversidad e inclusión. Y aunque Berry aporta más de 20 años de experiencia, dice que todavía está en una posición de aprendizaje en sus primeros 90 días de liderazgo en diversidad, equidad e inclusión en DocuSign.

Berry habló con Protocol sobre cómo han sido sus primeros meses, cómo estructurar su enfoque en un nuevo rol de liderazgo y cómo crear un cambio sistemático más duradero dentro de una organización.

Esta entrevista ha sido editada por motivos de brevedad y claridad.

Siendo el primero en hacer esto, ¿cómo ha hecho para sentar las bases de cómo quiere que se vea este rol en sus primeros 90 días?

Asumo el rol de manera muy similar a cuando asumí otros roles, ya sea que fuera el primero o no, porque en algún nivel como persona de identidad diversa, tanto visible como no visible, siempre hay un peso adicional de responsabilidad, particularmente para mí; probablemente no sea nada diferente de cualquier otra persona que refleje varias identidades diversas, como todos lo somos, es que desea asegurarse de que lo que hace y cómo se presenta crea espacio para que otros lo sigan. Y por eso, me lo tomo muy en serio para pasar tiempo realmente vertido y muy profundo e inmerso en el negocio de la organización. Y así, si bien aporto experiencia como practicante de DEI, más importante aún, como ejecutivo de capital humano, es igual o más importante para mí convertirme en un estudiante de la organización.

Entonces, lo que hice fue pasar estos primeros 30 días, probablemente unos 60 días antes de llegar a los 90 días, realmente entendiendo y estudiando la organización, reuniéndome con nuestros ejecutivos comerciales, entendiendo sus tres prioridades principales desde una perspectiva comercial, pero luego también [looking at] lo que eso significa desde la perspectiva de las personas y la cultura, porque DE&I, como saben, es en gran medida una prioridad empresarial. Y lo que hacemos en torno al ciclo de vida de los empleados y nuestro ciclo de vida comercial están inextricablemente conectados, porque al final del día necesitas la experiencia humana para entregar un producto icónico.

Creo que lo interesante es que hiciste esto en Bank of America y en Microsoft. Me encantaría saber, ya que ha estado en tecnología y finanzas, ¿es tan diferente de una industria a otra?

Es un desafío diferente con cada nueva organización en la que entro porque aprovecho estas oportunidades con la mentalidad de un aprendiz, no la mentalidad de un conocedor. Sí, hay un espacio de experiencia que aporto, pero al final del día, ese espacio de experiencia no crea una oportunidad para un cambio escalable si no comprende el negocio.

Al final del día, en cada organización en mi experiencia, a través de industrias multifacéticas, nuestro objetivo era crear siempre una fuente de talento que fuera un reflejo de nuestros clientes, nuestros clientes y nuestras comunidades, crear una experiencia dinámica y atractiva que nos permita para retener el talento que estamos atrayendo dentro de la organización y, lo que es más importante, aprovechar ese talento para crear las próximas innovaciones para ese conjunto de clientes y todos los productos, ya sea una tecnología o un nuevo producto financiero.

¿Cuánto de los primeros 90 días ahora se trata de la gira de escucha en estos días? ¿O estás encontrando que la gente está un poco cansada de las giras de escucha ahora?

Me encanta esa pregunta, porque se trata tanto de la gira de escucha como de conducir a la acción. Lo que aprendí y experimenté que es realmente interesante para mí en DocuSign es que la organización aprecia a alguien que escucha y aprecia el contexto histórico y el viaje que ha recorrido DocuSign. Lo que tenemos que empezar a hacer es casar nuestra conversación con… nuestra acción. Acabo de organizar una sesión en la que hablamos sobre datos teóricos y soluciones prácticas para ampliar y acelerar la diversidad, la inclusión, la pertenencia y la equidad, y lo hicimos con un socio de McKinsey. Así que tienes que escuchar, pero tienes que hacer. Y tienes que llevar a la gente en ese viaje para que entiendan que es muy importante para mí que combinemos la conversación con nuestro caminar.

¿En quién se está apoyando e invitando a ayudar a forjar este camino ya que es nuevo en DocuSign? ¿En qué otros recursos te estás apoyando en este momento para traer como ejemplo?

Lo que diría es que si bien soy el primer director de diversidad y compromiso de la organización, esta no es la primera entrada de DocuSign para impulsar este trabajo. Lo que esto es es una evolución del compromiso visible de DocuSign para impulsar la acción y el progreso en la diversidad, la equidad y la inclusión al traer un líder para dar forma, modelar, ejecutar y hacer operativa nuestra estrategia en este espacio.

Lo que también estoy haciendo es, a medida que incorporamos liderazgo intelectual, incorporé a personas [and we] se están conectando con personas de McKinsey and Company. Han investigado mucho no solo en el espacio de la diversidad, la inclusión, la pertenencia y la equidad, sino también en la sostenibilidad y el impacto. Y debido a que mi papel era el de unir ambas áreas, así como la diversidad y el reclutamiento, es un conjunto único de tres círculos concéntricos. Y en el centro de esto está lo que hacemos en torno a la equidad. También me apoyo, con total transparencia, en mi [personal] junta directiva, CDO que me han precedido y han realizado este trabajo de transformación, que han sido ellos mismos los primeros y continúan siendo mis mentores… Apoyarse en ese cuadro de personas que han realizado este trabajo también es fundamental para la misión, junto con el pensamiento externo organizaciones de liderazgo que producen investigaciones académicas que nos ayudan a amplificar el por qué detrás de nuestro cambio inmediato o declarado en este espacio porque somos una organización basada en datos. Lo que se mide es lo que se hace. Y ayudar a cristalizar la historia para que las personas actúen siempre es ayudado por datos investigados y validados.

¿Cuáles son los principales puntos de datos que le entusiasma seguir?

Entonces, lo que diría es que, desde una perspectiva estratégica, es un taburete de tres patas: es fuerza laboral, lugar de trabajo, mercado. Lo que me emociona de poder ser muy quirúrgico no es solo los datos de nuestra fuerza laboral, esos datos transaccionales que son la contratación, la promoción, la retención y el desarrollo del talento dentro de la organización, sino también lo que son nuestros empleados. diciéndonos en relación con el lugar de trabajo y el sentimiento de los empleados, y observando las encuestas de compromiso de los empleados en relación con su experiencia en la organización real.

Y mirando eso desde una perspectiva de DocuSign general, pero luego también por nuestras unidades de negocios, además de lo que estamos aprendiendo del talento que está eligiendo seguir sus carreras fuera de la organización, es decir, entrevistas de salida, y acoplar eso datos, datos del lugar de trabajo y de la fuerza laboral con datos del mercado. Porque, como comencé, este trabajo es en gran medida una estrategia comercial y una prioridad comercial.

¿Qué ha visto, en su experiencia, que realmente funcione para lograr que las personas no solo se queden, sino que suban de rango en una organización?

Si bien los programas son importantes, al final del día se trata de poder observar y hacer una evaluación sistémica de esas barreras para el progreso. Y lo que he visto como exitoso y lo que he hecho en otras organizaciones es enfocarme en cuáles son las barreras para el progreso que existen dentro del ciclo de vida de los empleados y abordar esas barreras para crear un acceso equitativo para esos talentos.

Ahora, no es un “uno o el otro”, es igualmente un “ambos y”. Por lo tanto, está evaluando las barreras sistémicas que pueden existir dentro de una organización que crean las barreras de entrada o crecimiento dentro de la organización, y también se puede combinar con programas de desarrollo que se enfocan con precisión en ayudar al talento a continuar creando liderazgo e impulso de liderazgo en su trayectoria profesional. Eso les da una mayor visibilidad para la promoción y el avance dentro de la organización.

Hablo con muchas organizaciones más jóvenes que recién ahora están pensando en esto, y tal vez recién ahora estén llegando a la cantidad de empleados en los que pueden hacer esta inmersión más profunda. ¿Dónde comienza alguien con esa evaluación sistemática y cómo encuentra dónde está ocurriendo la falla?

Les hablaré sobre el enfoque que adopté en las organizaciones heredadas. Comenzamos con los comentarios de los empleados, pero también continuamos monitoreando la entrada a la organización, cómo las personas ingresan a la organización a través del proceso de contratación y luego a través de la presentación de informes y la creación de un ritmo para informar al liderazgo en relación con la representación general. .

Y, de nuevo, hasta el punto en que tiene suficiente población para poder informar sin tener ningún problema desde una perspectiva de confidencialidad, es poder decir: “Aquí es donde tenemos un problema. Estamos comenzando a ver una reducción del talento de liderazgo una vez que ingresan a ese rol profesional de nivel de entrada a la gerencia media, entonces, ¿qué es lo que debemos hacer para evaluar más allí? Entonces, realmente se trataba de observar todos los aspectos del ciclo de vida del empleado, pero primero comenzando con lo que yo llamo VOE, la voz del empleado.

Por último, una gran pregunta general es qué se puede hacer para que prosperen más CDO. Protocol ha investigado la tenencia de los CDO en algunas de las empresas tecnológicas más grandes, y aunque algunas empresas tecnológicas han hecho un muy buen trabajo para llevarlos allí e integrarlos realmente en la estructura de la empresa, otras solo han podido mantener en sus CDO durante un año más o menos. ¿Qué cree que debe implementarse en una empresa para asegurarse de que un CDO realmente pueda prosperar y transformar el negocio?

¿El CEO y su equipo de liderazgo comprenden que no es responsabilidad del CDO cambiar la organización desde una perspectiva demográfica y de experiencia de los empleados? El CDO está destinado a ser el catalizador de la cultura que ayuda a acelerar y crear ese espejo para que la organización responda a las necesidades y las necesidades cambiantes del talento. Ese es el número 1. Comienza con la comprensión del liderazgo de que el cambio no reside en una sola persona.

En segundo lugar, a medida que las organizaciones se comprometen a traer un CDO, se aseguran de tener dentro de su organización las condiciones adecuadas para que el rol sea exitoso. Un ejemplo de eso sería que el liderazgo entienda que la rendición de cuentas comienza y termina con ellos: [It’s] no en [the CDO] traer X cantidad de talento diverso, pero es una responsabilidad compartida entre el equipo de liderazgo, siendo el CDO el conducto por el cual impulsar esa conciencia, ese compromiso y acción para crear esas oportunidades para que la organización busque el talento , desarrollar el talento, nutrir el talento y hacer crecer el talento.

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